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從全球化到重回本土 聯想絕地反擊戰從村莊開始

發布時間:2018-10-08 來源:防狼安全設備采購平臺

今年3月,在聯想集團將全球市場主攻方向調整為新興市場并加強中國市場后,聯想開始了“去全球化”的大踏步回歸之路。  7月3日,惠州龍門縣,聯想的首批地標店在這里揭幕,這是聯想預計打造的700家縣級地標店,7800家鄉鎮專賣店中的其中一家,未來,在32萬個中國村莊里都將能看到聯想的便民服務窗口,與此同一天,聯想與上海世博局簽約,成為世博會高級贊助商。自拉開重組序幕,聯想的產品設計,營銷,渠道,所有資源都在向國內傾斜。  以“數字家庭”重啟PC多元化  楊元慶對本報表示:這三大業務包括“三網融合”下的數字家庭市場;移動互聯網,挖掘PC與手機融合機會;云計算,聯想將適應互聯網變革熱潮,展示技術與產品積累。  在兩個月前,聯想在深圳發布其第一款完全面向數字家庭的數字娛樂中心,這是繼2001年home戰略后,聯想再次點燃其數字家庭戰略:過去進了“書房”,未來要進“客廳”,數字家庭服務模式將成為未來聯想消費業務重點發展目標,而近期其手持終端MID亦悄然現身。  “云計算”對于聯想這種面對終端消費型企業來說還是新詞,但作為一個全新的商務模式,云計算尚處在墾荒期,聯想在其中能扮演什么角色呢?這其中主要有三個商業機會:一體化的終端和服務設計、中小企業市場拓展和高性能服務器業務。  在聯想的發展過程中,曾嘗試過多元化,如投資互聯網、手機及主板業務,但結果都以失敗告終,最終回歸到PC主業。因此,聯想此次重啟多元化思路是圍繞PC展開,拓展至周邊產品如服務器、工作站等。“你可以理解它是圍繞著PC產業的多元化。”楊元慶解釋。  渠道擴張里的本土保衛戰  在過去一兩年中,中國曾經出海的IT企業開始大踏步回歸之路,例如,在明基收購西門子手機業務之后,由于無法扭虧最終只能無奈放棄;在收購了湯姆遜彩電業務之后,TCL同樣無法有效整合,彩電業務重心退守中國,而其手機品牌運作重心最近也被轉移到國內。  家電下鄉、與三大運營商合作推出3G概念的上網本等諸多利好消息讓聯想對中國這塊“利潤”高地充滿期待,在聯想“保衛業務”中,將從渠道,營銷上向國內市場重重傾斜。  “準確的數字暫時不太方便透露,在家電下鄉政策推出后,出貨量增長很快,目前在聯想自身整體產品銷售里面,家電下鄉中臺式機出貨量占整體近40%,筆記本應該接近20%。”聯想集團中國區消費筆記本總經理張華說。  農民在購買電腦及獲取售后服務上非常依賴店面,因此,聯想電腦下鄉中將采取“1+N+N”渠道模式。“1”是指位于縣城的地標店,提供從產品、培訓到售后的所有服務,“要讓農民在一個小時車程內購買到聯想電腦。承擔著部分分銷功能”第一個“N”是指以縣級地標店為樞紐,深入鄉鎮的聯想專賣店,未來三年,聯想計劃在全國6級以下鄉鎮市場建設7800家專賣店。第二個“N”是指聯想在行政村的便民服務窗口,未來這些服務窗口將達32萬家。  除在四六級市場滲透外,在一線市場聯想也投入重兵進行擴張,聯想透露,將在兩年時間里建立1500家專門服務中小企業的商用產品體驗店。  旁邊報道:聯想國際化是“交學費”?  今年是聯想集團并購IBM后的第三年,這個曾經成為“國際化”樣本,曾經無限接近成功,然而,2008年,聯想集團虧損超過2億美元,三年后再評估這次婚姻,當初到底是埋下了地雷,還是種下金蛋呢?對此,聯想集團董事局主席柳傳志在全球智庫峰會上把它定位為“交學費”。  柳傳志認為現金流,利潤率都在增長,“聯想輸得起”。  柳傳志介紹,并購IBM個人電腦事業部,主要是看中三點,第一是牌子,Think品牌的終身使用權;第二是技術;第三是國際化的管理經驗。  在柳傳志看來,如今就下定論未免為時過早,聯想集團并購IBM是否成功還需時間的驗證,而作為風險投資人身份的柳傳志同時提醒,作為制造類企業海外并購一定要慎重,不能因為覺得便宜就收購,將來很可能血本無歸。但柳對于目前中國企業抄底海外資源型企業的戰略非常認同。

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